El uso de la palabra “empresarial” como parte del término implica que los sistemas ERP son utilizados por empresas de todos los tamaños, tanto grandes como pequeñas, distintos giros de negocios y distintas necesidades y presupuestos por lo que la clasificación de los ERPS a partir de estas variables son las siguientes.

Como se pueden medir las distintas ofertas que se tienen de un ERP

  • Por su tamaño
  • Por su área de influencia
  • Por su nivel de especialidad “horizontalidad vs verticalidad”
  • Por cómo se implementa pre-configurado o a la medida
  • Por la forma en donde se instala
  • Por la forma de cómo se factura
  • Por el tipo de licencias.

Por su tamaño:

 Existen sistemas ERP que no pueden instalarse en micro o pequeñas empresas por el precio que da por usuario y por la cantidad de recursos informáticos que necesita para instalarse, así como los equipos que requiere se formen dentro de la empresa para que se inicie el proceso de implementación. Algunos proveedores tienen su oferta para medianas y pequeñas empresas.

Por su área de influencia

Existen ERPs que actúan solo en el país de la empresa, otras marcas de ERPs que actúan en la región y sistemas que actúan a nivel global. De acuerdo a las necesidades de cada empresa y de sus planes futuros es importante considerar si la empresa piensa expandir sus operaciones en otros estados, países del continente o por todo el mundo

ERP Horizontal vs ERP vertical

Por su horizontalidad vs verticalidad

La horizontalidad de un ERP es el número de módulos que ofrecen para optimizar las operaciones de una empresa de manera general.

Ventajas: Se implementan rápido pues solo se limitan a configurar su funcionalidad.

              Tiene varios módulos y es más económico.

Desventajas: Muchos sistemas ofrecen decenas de módulos haciéndolos parecer más grandes o funcionales, pero cuando se operan no cubren las necesidades de la empresa porque manejan procesos generales. Se debe pagar mucho dinero para desarrollar funcionalidades que el ERP de manera natural no tenga.

Un ERP vertical o con profundidad es un sistema especializado con gran cobertura en procesos de la industria o vertical donde ataca, de manera que ofrecen a la empresa herramientas que le permiten cumplir con toda su operación y a veces ofrecen mejores procesos o procedimientos al proponer herramientas que se han desarrollado para cubrir necesidades de su sector.

Ventajas: Tiene componentes especializados.

               Experiencia, Sinergia, cobertura de los procesos de la empresa, conocimiento de los procesos.

Desventajas: Costosos, Son pocos los ERPs con verticales reales,

Por la funcionalidad ofrecida y la implementación

Pre configurado o generales

Los ERPs pre-configurados son ERPs Horizontales que ofrecen una configuración comúnmente tomada de un cliente que está en ese sector, industria o mercado por ejemplo para la industria hotelera y de esa manera ofrecerlo como una vertical e implementarlo de manera rápida

Ventajas: si la empresa no necesita de procesos complejos son buena opción Rápida instalación, menor costo de implementación, procesos sencillos

Desventajas: Aun cuando sea un hotel puede quedar limitado a que solo funcione de acuerdo al modelo que le vendieron   y no a las necesidades de su empresa.

Implementación del ERP de Punta a punta:

 En estos la implementación se hace se hace a la medida de las necesidades de la empresa de manera que las funciones del ERP queden implementadas lo más cerca posible de la necesidad de la empresa.

Ventajas: Cobertura y flujos de acuerdo a las necesidades de la empresa, mayor integración entre los procesos y las áreas.

Desventajas: Mayor costo de implementación.

Por la forma en donde se instala

Las instalaciones pueden ser On Premise que es la manera tradicional donde se instala en servidores de la empresa para tener acceso físico a la información y control directo de la configuración, manejo y seguridad de esos datos. El software on-premise no depende directamente de una conexión de internet por lo que al haber una falla en los enlaces la empresa podrá seguir operando con su red interna.

On Cloud o La nube es una instalación que se hace en servidores de grandes proveedores de tecnología como Microsoft azure, Oracle cloud, amazon, Google.  en este tipo se contratan por uso (megas consumidos en la transmisión, por capacidades contratados (servidores, microprocesadores, sistema operativo, discos duros) o una mezcla. La conexión siempre es por internet.

Por la forma de cómo se venden

La forma de vender las licencias de un ERP es un punto importante existen ventajas y desventajas, antes existían licencias que se vendían por maquina instalada donde tenías que tener un candado (dispositivo que se ponía en un puerto) para que funcionara llamadas por candado.

Otro tipo de licencia era la concurrente se controla el número de conexiones al mismo tiempo en el servidor. Se pueden instalar en muchas máquinas y solo acceder al mismo tiempo el número de licencias compradas por ejemplo si se compraron 20 licencias concurrentes se pueden dar de alta 40 usuarios, pero el sistema va a controlar que máximo se puedan tener 20 usuarios trabajando al mismo tiempo.

Usuarios Nombrados controla que solo se puedan dar de alta el número de usuarios que tienen la licencia, si se compraron 20 licencias solo se pueden dar de alta 20 usuarios, estos usuarios pueden accesar desde muchas máquinas, pero el sistema controla que solo se accedan los 20 usuarios que están dados de alta independientemente desde donde se conecten.

Las licencias Saas son una forma de licenciamiento donde te van cobrando la licencia no por la compra inicial sino por el uso que le des dentro del sistema, (por facturas realizadas, órdenes de compra realizadas) es confuso y solo los proveedores que tienen este tipo de licenciamiento saben cuánto terminara costando la licencia durante su tiempo de uso.

También existen licencias de ERP ligeras o limitadas que son licencias que están limitadas dentro de la funcionalidad del ERP por ejemplo que solo puedan hacer órdenes de compra, que solo puedan autorizar, son buenas opciones cuando se ocupan para procesos técnicos bien definidos por el fabricante y la empresa por ejemplo hacer ordenes de trabajo o de producción. Cuando se utilizan para ahorrar costos por ejemplo darle al contador una licencia limitada se ocasiona el problema de que cuando se quiere analizar un movimiento contable y se quiera revisar su origen el sistema lo límite para poder ver esa información.

El término “ERP” se acuñó a partir de la sigla “MRP” (Material Requirements Planning) de los años sesenta del siglo pasado. MRP se refiere tanto a “Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)” como a “Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII)”. Estos sistemas fueron creados en la década de 1960 cuando las empresas basadas en la manufactura buscaban maneras de mejorar la eficiencia y los procesos de toma de decisiones de los responsables de la línea de producción.

Fue la evolución del modelo que desde1913, el ingeniero Ford Whitman Harris desarrolló lo que se conoció como el modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés), un sistema de fabricación basado en papel para la programación de la producción. Durante décadas, este modelo fue el estándar para la fabricación. El fabricante de herramientas Black and Decker cambió las reglas del juego en 1964 cuando se convirtió en la primera empresa en adoptar una solución de planificación de requisitos materiales (MRP) que combinaba los conceptos de EOQ con una computadora central.

El MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y registros diseñados para convertir un Programa Maestro de Producción en Necesidades Netas de materias primas, materiales o insumos para cada Periodo de Planificación. El objetivo con el que se desarrolló la metodología MRP, fue sustituir los sistemas de información tradicionales de planificación y control de la producción).

Es decir, el sistema MRP está construido alrededor de la lista de materiales BOM (Bill of Material) y su validez depende de la exactitud del mismo. Según George Plossl, uno de los padres del MRP, «el MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula qué voy a necesitar y cuándo». Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la planificación de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO.

Debido a las limitaciones de capacidad de cálculo de los ordenadores de esa época, la metodología MRP I asumía ciertas simplificaciones. Para realizar estos cálculos, las ordenes se planificán sobre la última fecha posible para así minimizar el stock. Este método de programación hacia atrás provoca que, al no disponer de tiempos de sobra, todas las actividades forman parte del camino crítico. Así pues, al no disponer de margen para recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa inevitablemente un retraso en la entrega al cliente. Esta limitación del sistema condujo a definir tiempos de entrega holgados para prevenir los efectos negativos de los pequeños problemas ocasionados por la falta de algún material.

Una vez asumidos los conceptos propuestos por la metodología MRP I, resulta evidente que no es sólo necesario calcular los lanzamientos con una antelación más o menos holgada. También es necesario calcular si se dispone de suficiente capacidad para realizar la tarea planificada. La idea básica es cerrar el ciclo de planificación con una comparación entre la carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los recursos involucrados en los procesos, de modo que el nuevo sistema recibió el nombre de «MRP a ciclo cerrado».

Gracias a la introducción de los cálculos de las cargas de trabajo por máquina o por centro de trabajo, fue posible prever con suficiente antelación conflictos de exceso de trabajo, de modo que la planificación pasó a ser una labor proactiva, consistente en alisar los excesos de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mínima de pedidos necesaria. El ciclo cerrado supuso un gran paso adelante en el proceso de planificación de necesidades de materiales y de recursos.

Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente logística, es decir, la simple necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la empresa y una deuda pendiente con el proveedor. Tirando del mismo hilo lógico de razonamiento, el resultado de la planificación del taller se convierte en el trabajo realizado por los operarios y los recursos productivos, por lo que las horas de trabajo empleadas en la transformación de las piezas suponen un coste que puede ser directamente imputado al material en curso. Estas mismas tareas implican la disminución de los stocks de materias primas y el cálculo del impacto económico en las cuentas por pagar, tesorería e inventario en proceso.

El término “ERP” se acuñó a partir de la sigla “MRP” (Material Requirements Planning) de los años sesenta del siglo pasado. MRP se refiere tanto a “Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)” como a “Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII)”. Estos sistemas fueron creados en la década de 1960 cuando las empresas basadas en la manufactura buscaban maneras de mejorar la eficiencia y los procesos de toma de decisiones de los responsables de la línea de producción.

Fue la evolución del modelo que desde1913, el ingeniero Ford Whitman Harris desarrolló lo que se conoció como el modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés), un sistema de fabricación basado en papel para la programación de la producción. Durante décadas, este modelo fue el estándar para la fabricación. El fabricante de herramientas Black and Decker cambió las reglas del juego en 1964 cuando se convirtió en la primera empresa en adoptar una solución de planificación de requisitos materiales (MRP) que combinaba los conceptos de EOQ con una computadora central.

El MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y registros diseñados para convertir un Programa Maestro de Producción en Necesidades Netas de materias primas, materiales o insumos para cada Periodo de Planificación. El objetivo con el que se desarrolló la metodología MRP, fue sustituir los sistemas de información tradicionales de planificación y control de la producción).

Es decir, el sistema MRP está construido alrededor de la lista de materiales BOM (Bill of Material) y su validez depende de la exactitud del mismo. Según George Plossl, uno de los padres del MRP, «el MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula qué voy a necesitar y cuándo». Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la planificación de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO.

Debido a las limitaciones de capacidad de cálculo de los ordenadores de esa época, la metodología MRP I asumía ciertas simplificaciones. Para realizar estos cálculos, las ordenes se planificán sobre la última fecha posible para así minimizar el stock. Este método de programación hacia atrás provoca que, al no disponer de tiempos de sobra, todas las actividades forman parte del camino crítico. Así pues, al no disponer de margen para recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa inevitablemente un retraso en la entrega al cliente. Esta limitación del sistema condujo a definir tiempos de entrega holgados para prevenir los efectos negativos de los pequeños problemas ocasionados por la falta de algún material.

Una vez asumidos los conceptos propuestos por la metodología MRP I, resulta evidente que no es sólo necesario calcular los lanzamientos con una antelación más o menos holgada. También es necesario calcular si se dispone de suficiente capacidad para realizar la tarea planificada. La idea básica es cerrar el ciclo de planificación con una comparación entre la carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los recursos involucrados en los procesos, de modo que el nuevo sistema recibió el nombre de «MRP a ciclo cerrado».

Gracias a la introducción de los cálculos de las cargas de trabajo por máquina o por centro de trabajo, fue posible prever con suficiente antelación conflictos de exceso de trabajo, de modo que la planificación pasó a ser una labor proactiva, consistente en alisar los excesos de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mínima de pedidos necesaria. El ciclo cerrado supuso un gran paso adelante en el proceso de planificación de necesidades de materiales y de recursos.

Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente logística, es decir, la simple necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la empresa y una deuda pendiente con el proveedor. Tirando del mismo hilo lógico de razonamiento, el resultado de la planificación del taller se convierte en el trabajo realizado por los operarios y los recursos productivos, por lo que las horas de trabajo empleadas en la transformación de las piezas suponen un coste que puede ser directamente imputado al material en curso. Estas mismas tareas implican la disminución de los stocks de materias primas y el cálculo del impacto económico en las cuentas por pagar, tesorería e inventario en proceso.

La creciente importancia del plazo de entrega tuvo implicaciones más allá del departamento de producción. La departamentalización de las organizaciones supuso uno de los mayores obstáculos para lograr el servicio y los tiempos de respuesta reclamados por los clientes. Un sistema de información común a los diferentes departamentos de la empresa se convirtió en un requisito indispensable para dar respuestas coordinadas.

A diferencia de la evolución de conceptos tratada hasta el momento, el salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es una mera ampliación de las áreas departamentales cubiertas. Se trata de establecer un sistema de información que funcione como columna vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Una de las principales claves para entender la expansión de los sistemas integrados es la difusión de la cultura RP (Resource Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una planificación de las necesidades de recursos previa y un control de la evolución del consumo de recursos.

A medida que la tecnología informática evolucionaba en las décadas de 1970 y 1980, se desarrollaron conceptos similares a los de MRP II para administrar las actividades comerciales más allá de la fabricación. Se incorporaron datos sobre la actividad financiera, la administración de las relaciones con los clientes y los recursos humanos. En 1990, los analistas de tecnología le habían puesto un nombre a esta nueva categoría de software de administración comercial: planificación de recursos empresariales.

Otro aspecto en el que inciden las aplicaciones ERP es la gestión por procesos. En la medida que el sistema de información es la plataforma desde la que se gestiona el proceso, el sistema de información es también quien definir cómo debe ser dicho proceso (qué información debe introducirse, que personas deben ser informadas, qué orden lógico debe seguirse, etc.). En cierta medida, el sistema de información puede ser la mejor herramienta para modificar un proceso y para introducir mejoras en el mismo.

Así pues, la filosofía de base de los ERPs es la de ser el soporte de gestión de la empresa en su conjunto y no simplemente la extensión del modelo de gestión de la producción a otros departamentos. La mejor prueba de esto es que las aplicaciones ERP ya no sólo están destinadas a compañías en las que la fabricación es el punto fuerte, sino que han sido implantadas en todo tipo de empresas.

En la década de 1990, The Gartner Group y otras empresas buscaron aplicar los sistemas MRP a otros tipos de negocios y quisieron expandir las capacidades y los procesos a otras áreas dentro de una organización y, así, surgió el término ERP tal como lo conocemos en la actualidad. En los primeros días de su existencia, el ERP se enfocó en organizar datos y optimizar procesos relacionados con las áreas de gestión administrativa, como administración de inventario, cumplimiento, compras, recursos humanos, contabilidad, TI, manufactura, planificación y programación, y otras áreas relacionadas.

Más adelante, con la introducción y el uso generalizado de Internet, el ERP se expandió para incluir otras áreas de una empresa, como:

CRM: Administracion de la relación con el cliente (customer relationship Magnament,)

SRM: Administración de la Relación con los Proveedores (Supplier Relationship Management),

SCM: Administración de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management,)

HCM: Administración del Capital Humano (Human Capital Management)

EAM: Gestión de Activos de la Empresa (Enterprise Asset Management)

Gestión Documental,

Administración de proyectos PMP

FSM: Administracion de Servicios en Campo (Field Services Magnament)

Hoy en día, los sistemas ERP se integran en todas las áreas y funciones dentro de una organización, con su principal propósito en ayudar a los líderes y gerentes a comprender mejor todas las piezas móviles de sus operaciones, identificar oportunidades y tomar decisiones más informadas que, en última instancia, tengan un impacto en el éxito y la viabilidad de sus empresas en el futuro.